BLOG: Pasti in priložnosti – Kako ohraniti družinsko podjetje skozi generacije?

V Sloveniji je le 9 % potomcev zainteresiranih za prenos lastništva družinskih podjetij, dve tretjini pa jih propade ob prehodu na naslednjo generacijo, kažejo statistike.

 

Kaj se s podjetji zgodi, ko se ustanovitelji umaknejo, kako uspešno prenašajo znanje in izkušnje naprej ter kako vse to vidi generacija, ki prevzema krmilo, smo se na GOSS konferenci za proizvodna podjetja pogovarjali z mag. Andrejem Guštinom iz podjetja Process Space®, Majo Brelih Lotrič, direktorico Lotrič Meroslovje in Kajo Zoran Ledinek iz podjetja Solis Timber.

 

Družinska podjetja predstavljajo kar 83 % vseh podjetij v Sloveniji. Po velikosti jih je večina mikro in malih, zaposlujejo pa 70 % delovno aktivnega prebivalstva v Sloveniji.

 

 

 

 

Vir: Raziskava o družinskem podjetništvu v Sloveniji | EY Slovenija

 

Dve tretjini podjetij pri prenosu propade – zakaj?

Predaja “štafete” v družinskem podjetju je pomemben dogodek tako za tistega, ki podjetje zapušča, kot za naslednika, ki ga prevzema. Prenos lastništva ni samo formalnost, temveč proces, kjer se prepletajo poslovni, pravni in čustveni vidiki. Prva generacija je na podjetje močno čustveno navezana, izbira naslednika pa je za ustanovitelja lahko precej zahtevna odločitev. Posebno, če se za to mesto poteguje več družinskih članov, če nasledniki niso dovolj pripravljeni na prevzem vloge vodij ali če ustreznih kandidatov za naslednika sploh ni.

 

Manj kot tretjina podjetij uspešno prenese vodenje na naslednjo generacijo, prehod v tretjo generacijo pa jih doseže le približno 15 %, ugotavljajo na Centru za družinsko podjetništvo Obrtno-podjetniške zbornice Slovenije.

 

Pri nas imamo bistveno manj izkušenj s prenosom na naslednjo generacijo kot drugod, še ugotavljajo na Centru, saj se je večina podjetij razvila iz obrti v 80-ih ali kasneje, po osamosvojitvi, v 90. letih. Večino družinskih podjetij tako še vedno vodijo ustanovitelji (60 %), dobro tretjino druga in le 5 % tretja ali mlajša generacija.

 

»Sanje lastnikov večinoma niso enake sanjam naslednikov.« Anton Horjak, direktor in ustanovitelj domžalskega podjetja Horjak – Precise.

 

Med pogostimi razlogi, zakaj takšen odstotek neuspešnih prenosov družinskih podjetij je to, da se z vprašanjem nasledstva in delitvijo lastništva začnejo ukvarjati prepozno. Ko se prva generacija pripravlja na umik ali upokojitev, je običajno že prepozno za poglobljene pogovore.

Uspešni prenosi zato temeljijo na dobro pripravljenih nasledstvenih načrtih, ki jih lastniki pripravijo še v času aktivnega vodenja podjetja. Tudi če tega ni, izkušnje kažejo, da je bolje imeti vsaj osnovni načrt kot pa nobenega.

 

Je družinska ustava lahko rešitev? 

Zagotovo je to vse bolj razširjena praksa tudi v Sloveniji. Gre za dokument, ki pravno ni obvezujoč, temveč služi bolj kot vodilo, določa pa splošna pravila poslovanja, plačila glede na funkcije in zagotavlja enake pogoje za družinske in ne-družinske člane.

Ker se podjetja med seboj razlikujejo, je tudi družinska ustava specifičen in unikaten dokument, ki se razlikuje od primera do primera. Na splošno pa vključuje:

 

• vizijo, strategijo in cilje podjetja,
• način vodenja in upravljanja podjetja,
• strukturo vodstva,
• pravila glede vključevanja družinskih članov,
• nasledstvo in politiko odhoda,
• pravice, odgovornosti in obveznosti glede družinskih srečanj,
• pravice in dolžnosti družinskih zaposlenih,
• uvajanje, nagrajevanje in ocenjevanje zaposlenih,
• sporazumevanje in postopke reševanja sporov.

 

Primer iz prakse #1: Lotrič Meroslovje

Priprave na prenos so v podjetju Lotrič Meroslovje, vodilnem ponudniku meroslovnih rešitev, potekale od leta 2017, ko je bila s strani vseh družinskih članov podpisana družinska ustava. »Gre za interni dogovor in služi kot osnova za nadaljnje pravne pogodbe.

V njem so zapisana pravila igre – od pravnih določb, lastniških deležev, kriterijev zaposlovanja do določb v primerih ločitev ali smrti,« pojasnjuje Maja Brelih Lotrič, hči ustanovitelja podjetja in dolgoletnega generalnega direktorja Marka Lotriča, ki je vodenje uradno prevzela januarja 2023.

 

»Ta izkušnja nas je med seboj še bolj povezala. Ustavo so dobro sprejeli tudi naši zaposleni in jo prepoznali kot korak k še večji stabilnosti podjetja.«

Priprava ustave je potekala pod neodvisnim strokovnim vodstvom in je zahtevala veliko usklajevanja ter medsebojne komunikacije. »Gre za čustven dokument, kjer se je treba pogovarjati o vseh možnih vprašanjih in dilemah, ki lahko vplivajo na podjetje, tudi o najintimnejših, kot na primer ločitev ali smrt, še dodaja sogovornica.

 

Recept za uspeh: izkušnje starejših in inovacije mlajših 

“Zgodovinske izkušnje, baza znanja in procesna pravila, vse to je treba prenesti na naslednjo generacijo,” izpostavlja mag. Andrej Guštin, strokovnjak s področja poslovne analize, podatkovne znanosti in upravljanja poslovnih procesov ter soustanovitelj podjetja Process Space®.

Znanje in izkušnje, ki so jih lastniki pridobili skozi leta, niso vedno zapisani, temveč pogosto obstajajo kot neotipljivo premoženje, ki ga je težko prenesti. “Znanje o postopku toplotne obdelave in izvedba šarže, tehnološko-tehnično razumevanje tehnoloških naprav, je le nekaj primerov, ki jih je težko prenesti brez sistematičnega pristopa,” še dodaja sogovornik.

 

»Kombinacija izkušenj starejših in inovacij mlajših je zagotovo uspešen recept za nadaljnjo rast podjetja. Uspešen prenos znanja temelji na načrtovanju in dokumentiranju ključnih procesov. Vsak od teh mora biti natančno opisan, vključno s ključnimi kazalniki uspešnosti in ukrepi v primeru odstopanj.« 

 

Za učinkovit prenos sogovornik svetuje sistematične metode, kot so mentoriranje, delavnice in usposabljanja. Poleg tega pa so tu še zemljevidi znanja, ki vizualno prikazujejo povezave med različnimi elementi znanja. “Gre za vizualen prikaz povezav in razmerij različnih delov znanja,” še dodaja.

Mlajše generacije prinašajo sveže ideje in inovativne pristope, ki bistveno vplivajo na nadaljnji razvoj podjetja. Uvajanje novih poslovnih modelov in tehnologij je pogosto neizogibno. Digitalizacija procesov in uporaba sodobnih tehnologij so le nekateri primeri, kako lahko nova generacija nadgradi obstoječe prakse in prispeva k rasti in nadaljnjemu razvoju podjetja.

 

Primer iz prakse #2: Solis Timber

Kaja Zoran Ledinek je v družinsko lesarsko podjetje Solis Timber vpeta že od svojih otroških let. Začela je s pometanjem žagalnice, kasneje je opravljala poletno prakso in postopno sodelovala pri vedno več aktivnostih.

»Starša sta me že zgodaj naučila delovnih navad in mi približala podjetniško razmišljanje.«

Po študiju lesarstva doma in ekonomije v tujini se je s pridobljenimi izkušnjami v nemškem Binderholzu, največji žagi na svetu, vrnila domov in podjetje skupaj s starši ter ekipo ponesla na novo, še višjo raven.

»Več ali manj so z menoj prišli novi posli. Kar je podjetje delalo pred mojim prihodom, skoraj ne delamo več,« o spremembah pove Zoran Ledinek in doda, da imajo zdaj druge, močnejše trge, prisotni pa so po vsem svetu.

Število zaposlenih se je povečalo z 10 na več kot 30, v zadnjih letih veliko vlagajo v najsodobnejšo opremo in avtomatizacijo, kot hitrorastoče podjetje pa so bili nominirani za gazelo dolenjsko-posavske regije 2021.

 

Načrtovanje je bistveno

Uspešen prenos lastništva, znanja in izkušenj na naslednjo generacijo je bistvenega pomena za dolgoročno stabilnost in rast družinskih podjetij. Izkušnje kažejo, da brez pravočasnega načrtovanja, jasnih nasledstvenih načrtov in odprte ter poštene komunikacije med vsemi vpletenimi, ne gre. Menjava generacij je velik izziv, ki pa se ga uspešna podjetja lotevajo pravočasno ter z veliko medsebojnega učenja in sodelovanja.